中国一个-梁建章说：道：“携程在商业社会的一个显著价值

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可惜的是，2012年，攜程各季收入都同比增長，但受競爭對手的衝擊與大打價格戰的影響，凈利潤卻在下滑。

在梁建章看來，移動時代，消費者希望能得到一站式服務。

梁建章指出，對於海外和國內旅遊的線路設計，則是第三個創新機會。現在，旅遊目的是多元化的，比如觀光旅遊、深度旅遊和主題旅遊。世界上最好的醫療服務不一定在中國，可能以後醫療旅遊也會發展起來。對於孩子來說，不僅需要觀光旅遊，還需要帶有教育性質的旅遊。中國的遊客越多，細分需求就越多，對應的市場創新的空間就越大。

但梁建章指出，攜程需注意掌握國際化節奏，吸取一些公司在國際化過程中「撞的頭破血流」還大量虧錢的教訓。基於此，攜程目前的布局以亞洲地區為主，更大範圍的國際化還需要時間。

如今，從一開始的僅有機票、酒店，到現在景區門票、簽證、專車、高鐵、郵輪乃至歐鐵、日鐵等，攜程上提供的服務越來越多。可以說，從早期的小卡片到PDA、平板電腦再到智能手機，技術革新給中國的旅遊行業帶來了翻天覆地的變化，而與攜程關聯的每一個人，在見證攜程發展的同時，也在慢慢見證國人旅遊的一次次「進化」。

2003年第一季度，攜程仍然保持着高速增長態勢，然而「非典」來臨之後，攜程的業績出現了從未有過的大幅下滑。「對於旅游業來說，傳染性疾病是極大的風險。沒想到，那場SARS差點讓整個行業停止運轉。」梁建章如今再談起此事，仍頗有些感慨。

彼時，攜程已經成為國內出境游業務的第一品牌。而且，真正的國際化不僅僅是中國人海外出境游，還包括外籍用戶的出行和住宿需求。目前，攜程已經是全球在線旅遊領域最具商業價值的企業，可以把中國的規模效應應用到其他國家取得更大的成功。

當時，攜程利用網絡信息技術迅速完成了優質服務的原始經驗積累，而其核心三要訣就是：標準、理念和工具。

按照梁建章的說法，此前，OTA的業務渠道主要是網站與呼叫中心，後來隨着移動互聯網的飛速發展，OTA逐漸向MTA（MobileTravelAgency）轉型。

回顧過去，梁建章說道：「攜程在商業社會的一個顯著價值，應該說是建立了一個服務標準，為整個服務行業樹立了一個標杆。我們連續多年獲得服務『呼叫中心』第一名。後來，不光有互聯網企業來複制，銀行業、保險業都來紛紛效仿。」

不過，黨的十一屆三中全會以後，旅游業經歷了歷史性轉變，由最初的政治接待活動轉變為新興產業，迎來了巨大的發展機遇。

梁建章對公司走出海外這件事有種「使命感」。當前，從大環境來看，消費升級推動着整個行業的發展，目前中國旅游業增速很快，行業增長率遠超GDP，且還有巨大的成長空間；從行業的特性來看，旅遊雖然是個「很重、很傳統」的行業，但基於本身跨境游業務更易於實現國際化。

也正因為旅行服務具有極強的專業性，旅行過程同樣充滿變數，僅僅依靠任何單一的服務手段都無法滿足消費者需要。因此，攜程將線上的先進技術與線下的服務向結合，全面覆蓋售前、售中和售後的服務價值鏈，為旅行者提供一站式、全方位的高品質旅行服務。

不過慶幸的是，那段黑暗的時光僅持續了不到一個月，隨後，攜程的業務迅速得以恢復。據梁建章透露，這比他們最樂觀的估計還快了一個月。到了當年7、8月份，攜程的業務量就大幅度反彈，甚至超過了「非典」前的水平。

在他看來，中國人口多，部分地區人口比較密集，比如北京、長三角和珠三角地區等，這些地區的短途周邊游更容易獲得客源，比如上海迪士尼的規模效應是其他地區無法比擬的，對於創造世界上領先的、創新的目的地旅遊產品來說，是非常有益的。

一方面，藝龍削弱呼叫中心發展線上交易，大打價格戰做高酒店預訂增長率，去哪兒則推出搜索比價平台，暴露出攜程機票預訂和酒店現付模式的價格劣勢；另一方面，包括航空公司和酒店在內的業務支柱也開始重視起自身渠道建設，試圖擺脫對OTA的依賴。攜程的市場地位遭遇了前所未有的挑戰，從2011年第四季度開始，攜程凈利等多項指標連續5個季度持續下滑。

「在線旅遊行業興起之前，預訂交通出行和旅遊產品都要通過線下票台和旅行社，B端和C端之間存在很大的信息不對稱，說走就走的旅行幾乎難以實現。」梁建章向《國際金融報》記者回憶道。

除了行業內大打價格戰讓攜程耗費了不少精力以外，彼時，移動互聯網大潮洶湧而來，又使得以前過於依賴傳統呼叫中心沉重模式的攜程顯得無所適從，然而，競爭對手以及供應方已紛紛將業務重心轉移到了線上服務。

為了扭轉困境，2013年，梁建章決定將業務重心轉向線上，推出「拇指+水泥」戰略，內部將更多資源向移動端傾斜。無線客戶端被攜程內部認為是突圍關鍵點，無線業務亦被稱為「二次創業」。

攜程當年在移動端的反應遲緩一直備受詬病。

除此之外，梁建章對於下一個市場的發展熱點有着自己的看法和相應的布局規劃：首先是平台領域，旅遊行業將會出現巨大的平台；其次是目的地領域，長途旅遊是一個方面，但主流還是周邊游和國內游。

「當時，酒店業務領域有四家比較強，分別是攜程、同程、藝龍和去哪兒。價格戰是同程先打起來的，之後藝龍打，我們（攜程）打，然後去哪兒也加入其中。」梁建章回憶道。

2012年初，梁建章的一位老同學打來電話說，自己訂了攜程競爭對手的機票，而且價格比攜程便宜，服務也不錯。這時，梁建章意識到了問題的嚴重性。

2業務重點轉線上「當時，競爭對手在加速推進在線旅遊行業的新玩法，攜程如果想抓住新機會，需要在創新方面加速、做更多的變革。」

2012年初，攜程無線成立，成為獨立於攜程酒店、機票、旅遊和商旅四大業務板塊的單獨業務，以攜程無線APP為例，其業務涵蓋了機票、酒店、高鐵動車、旅遊等，基本就是攜程PC端的移動端翻版。

1創立后蒙眼狂奔創業初期的攜程，猶如在一條快車道上不斷前進。不過，隨着行業入局者的增加以及競爭的日益激烈，攜程又面臨著全新的挑戰。

「創業初期的攜程，猶如在一條快車道上不斷前進。當時，全國旅行社的總市場佔有率還不到5%，其餘95%都是散客。這種情況恰恰有利於我們以電子商務模式來提供旅遊服務。在操作過程中，攜程的互聯網運營模式可以在很多方面避開機制限制，比如旅行社跨地域經營的局限性，機票代理送票的局限性等。因此，產業化以後，我們就比較有希望成為這個行業的領導者。」梁建章說。

21世紀初，一些個性化的旅遊形態開始零星出現，隨後經過近20年的發展，國內游、出境游等逐漸成為居民生活的一部分，在這期間，互聯網浪潮成為推動旅游業發展的一個重要分水嶺。

3國內國際都要抓隨着科技發展，教育、出行等服務領域都在呈全球化發展趨勢，旅遊發展會很快，領域也更寬。在此大背景下，攜程要國內國際兩手抓。

然而，一個不爭的事實是，旅遊行業在移動端上的廝殺較之此前更為激烈。

2013年4月，攜程無線客戶端新版本發佈，除了酒店、機票，還加入了境內獨家線路查詢、景點門票預訂、目的地攻略、火車票業務，走一站式旅遊服務的資源整合路線。同年9月，攜程繼續發佈新版移動應用「攜程旅行5.0」，推出自由行套餐和攻略社區微遊記功能。移動端成為攜程的核心預訂平台，當年8月份，手機端酒店預訂交易佔比峰值突破40%，已超過攜程PC端和呼叫中心的訂單佔比（各約30%）。

不過，經歷了創業初期的蒙眼狂奔后，隨着行業入局者的增加以及競爭的日益激烈，攜程又面臨著全新的挑戰。

2015年，攜程投資英國航空整合平台Travelfusion公司；2016年1月，攜程投資印度最大OTA公司MakeMyTrip，今年8月進一步成為該公司大股東；2016年12月，攜程投資英國旅遊搜索網站Skyscanner（天巡）。

资料图片

誠然，新中國成立之初，旅遊活動和管理屬於外事接待、政治活動、統戰工作或福利工作的一部分，並未作為一個經濟產業。據梁建章回憶，改革開放以前，坐飛機是一件非常奢侈的事情，訂機票還需要介紹信、找熟人關係，住宿資源也非常稀缺。

海外投資併購為攜程國際化步伐加快了速度。

出境游的火爆也為攜程帶來新增長點。2016年，國際旅遊收入已經占攜程酒店、機票、度假業務收入的27%。

梁建章：「攜程在商業社會的一個顯著價值，應該說是建立了一個服務標準，為整個服務行業樹立了一個標杆。」

攜程1999年成立，高管們合影在攜程聯合創始人、執行董事局主席梁建章的記憶里，中國最早的旅遊，其實更像是政治考察，很多人在出差時順便玩一趟。

1999年，攜程創立。彼時，新浪和搜狐的信息門戶網站也已經開啟。

據他回憶，中國人最早的出境游起源於1983年，那時香港和澳門對內地居民開放旅遊，廣東地區的「港澳探親游」成為出境游的開始。1983年11月15日，第一批中國公民共25人從廣州出發前往香港旅遊探親，香港媒體稱之為「新中國第一團(出境旅遊團)」。

於是，在2003年的秋天，攜程迎來了旅游業的「春天」，也迎來了公司發展史上的「春天」。

對於價格戰，梁建章覺得「該打就得打」，花大力氣用利潤換取市場是很值得的。所以，攜程後來不僅多次斥資投資行業里的創業公司，也在營銷方面開打價格戰。

可以說，技術出身的梁建章對於科技創新非常看重，而經過這幾年的不斷創新和整合，攜程無線客戶端已經擁有了眾多的技術優勢。

「當時，競爭對手在加速推進在線旅遊行業的新玩法，攜程如果想抓住新機會，需要在創新方面加速、做更多的變革。」梁建章指出。

「雖然這樣短期內會導致利潤下降，但長期來看，公司會變得更有生命力，產品豐富度和價格競爭力都提升很多。而且，後來攜程股價不降反升，這說明資本市場也很理解我們這種戰略。」梁建章坦言。

如今，隨着居民生活水平的日益提高，中國的出境游已經進入高速增長期。

2003年，是中國旅游業的發展史具有深刻烙印的一年，攜程人在這一年體會到了大喜大悲。

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